王家巷会客厅 | 张渝：以创新体制机制增强转型升级动力

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今年以来，国网新昌县供电公司聚焦数字化牵引“县域碳最优”，对构建全感知全互动的高弹性电网、实施电网全面升级、建设新型电力系统，服务与推进新昌数字化转型、经济带绿色发展，促进工农业生产和居民生活绿色低碳转型等各项重点工作进行了部署。

为了让广大干部员工对各项重点工作有更深刻的理解，积极主动参与其中，齐心协力推进企业高质量发展。王家巷e家即日起推出系列访谈，特邀相关部门负责人，围绕重点工作，讲述“县域碳最优”新型电力系统建设相关亮点重点工作、相关项目进展以及成效，从而进一步推动各项工作顺利开展。

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大力推动能源电力转型升级，是倒逼供电企业转型高质量发展的“第一动力”，也是实现新昌高质量发展的必由之路。为适应能源战略需求、电力市场化改革的管理需求，公司积极探索 “县域碳最优”新型电力系统建设下的体制机制改革创新，按照“大部制、扁平化”思路推动机构改革，形成了“强后台管总集约化、宽中台支撑一体化、大前台服务高效化”的新格局。

本期，我们邀请到了公司人力资源部主任张渝，如何利用管理模式变革和激励机制建设提升人力资源管理效率？目前产生了怎样的成效？公司下一步的思路及做法？请他一一道来。

张主任，非常感谢您今天接受我们的访谈邀请。您认为是什么促使新昌公司进行内部管理变革的，背景是什么？

答：随着新型电力系统建设和电力体制改革不断深入，电网企业内外部环境发生巨大变化，新昌公司作为县级供电企业，是业务实施、项目落地的前沿阵地，传统组织模式不同程度存在与新形势、新任务不适应的情形。

一是业务规模不断扩大，用工紧缺状况日益加剧。近2年，新昌公司设备规模、业务量有较大增长,储能建设等新业务不断拓展，110千伏输变电设备属地管理等新要求逐步落地，工作强度和难度不断增加，但员工数量基本维持恒定，年龄结构呈老化特征，45岁以上员工占比达36%、30岁以下占比仅11.3%。

二是传统专业管理模式存在壁垒，无法匹配提质增效要求。各专业横向协同不足，项目从储备到落地，涉及6个职能部门，30%以上业务需要跨部门或转交上级审批，管理链条较长。综合计划和预算的过程管控精益化不够，“以指标管理代替过程管理”现象普遍存在，缺少计划执行整体谋划与策略。

三是数据价值挖掘力量分散，难以适应数字化转型趋势。PMS3.0、输电全景监控、变电站辅助设备监控等新系统推进应用，能耗、碳排数据监测分析等新任务不断涌现，数据监测任务加重，综合分析难度加大。各专业存在信息、系统、沟通等方面壁垒，信息传递、整合利用的效率不高。

可以简单和大家谈一谈具体的思路和做法吗？目前有哪些成效，这个大家都非常关心，能否也为我们介绍一下？

答：公司领导高度重视体制机制创新，主动承接省公司综合改革试点，在绍兴公司的统一部署和指导下，经过半年的调查和研究，按照“大部制”的管理思路，从业财协同、资源整合和放权赋能三个方面着力，打造“7+2+5”型“强后台、宽中台、大前台”组织架构新模式，配套完成97项业务流程再造，夯实县域新型电力系统建设的组织管理基础。

一是突出业财协同，促进资源精准配置。一方面是管好用好“钱袋子”，合并发展策划和财务资产管理职能，将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，适时优化调整投资方向和规模，推动预算管理和综合计划有效衔接、线损指标和经营指标联动管控、统计信息和会计信息交融互通。另一方面是当好业务“大管家”，成立供用电管理部，整合35千伏及以下电网运维检修及全口径营销业务管理职能，实现配电网规划建设、运行维护、客户服务等全过程“一管到底”，压减业务转接承办、沟通协调环节，提高配电网精准投资管理水平。

二是突出资源整合，促进业务高效运转。一方面是实行主配网一体化调控，整合24小时值班岗位，建立“1名总指挥长+2名调控员+2名监测监控员”团队运作模式，汇集电网类、设备类、服务类3大类数据，统筹开展运行分析和调度指挥，精简值班人员16.67%。另一方面是实行设备集约化运维，成立设备运维中心，汇聚设备主人制要求，避免一处故障需跨部门协调导致处置效率低的问题。该模式下，各环节有效衔接，设备管理穿透力有效提升。

三是突出放权赋能，促进服务水平提升。一方面是深化营配融合，下放10千伏及以下运检、营销业务权限至供电所，缩短10千伏高压业扩流程和配网故障抢修处理平均时长。采用工单化管理、数字化管控方式，现场业务“一次办毕”比例由32%提升至71%，平均处理时长压减28.7%。另一方面是优化绩效激励机制，试行非工资总额控制的工分制、设计业务回流激励制度、缺员补助和核心班组自主施工奖励机制，以打破大锅饭，实现多劳多得为主要思路，以“人少绩优薪酬高”、“干优干劣不一样”为导向，全力激发基层活力，搭建人企共建的氛围。

面对挑战和机遇，为了更好地服务“县域碳最优”新型电力系统建设，公司下一步又有哪些新布局？

答：一是开展总结提炼，确保组织模式调整系统化、整体化推进。把握组织架构变革对公司经营业绩提升、生产业务运营、组织力向心力发挥、职工队伍成长等各方面的作用，理清未能解决的老问题和衍生的新问题，系统性梳理修订规章制度体系，对组织架构调整全过程及成效做好总结提炼，为公司转型发展积累经验。

二是加强数字化、信息化成果应用，提升组织机构效能。持续优化“聚管用”数创平台功能，汇聚业财全量数据，打通项目和资产关联链路，以业务数字化转型赋能组织模式改革。加快推进融合型智能终端迭代升级，因地制宜拓展基层数字化应用，促使服务前台精准高效调用后台资源，提升服务效能。

三是健全技能培养和人才选拔机制，适应扁平化管理需求。按照”缺什么、补什么“思路，分级分类制定针对性培训措施和计划，特别是加大对数据监测分析、调度指挥、营配融合等复合型人才专业人员的培养和储备力度。建立人才阶梯型成长机制，拓宽跨层级交流培养渠道，在各专业序列配套设置对应储备岗位，畅通人才发展通道。

来源：王家巷e家

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